Administração de Operações

Atenção, abrir em uma nova janela. Imprimir

Gestão - Produção

Administração de Operações:

da formulação estratégica ao controle operacional[1]


1. O novo paradigma da produção

Dentre as áreas funcionais de uma empresa industrial, a área de produção é a que tem sido mais pressionada por mudanças nos últimos anos. As causas dessas pressões são inúmeras e vêm, principalmente, como resultado da evolução cada vez mais dinâmica do contexto concorrencial que, por sua vez, responde aos desafios cada vez maiores, lançados por uma sociedade sempre mais e mais globalizada e também em constante mutação. Os aspectos externos induzem outros, que acabam sinalizando às empresas necessidades de mudanças em seu ambiente interno.

Enfim, tais influências e necessidades associadas são resultantes do, assim chamado por muitos, "novo paradigma" de produção. Em função disso é que surgiu uma nova tarefa, antes inexistente, de se examinar e definir continuamente sistemas de gestão da produção, em consonância com as exigências típicas das variações contextuais que vão ocorrendo.

Grande parte das empresas, industriais ou de serviços, enfrenta, nos dias de hoje, uma concorrência internacionalizada. Além de fazer face à concorrência de empresas em seu país de origem, elas têm também de experimentar o sabor da concorrência em um mercado ampliado, em nível mundial. Nos últimos tempos, particularmente no Brasil, temos experimentado uma verdadeira "invasão" de empresas multinacionais de todas as partes do globo. Além da beleza de nosso país, certamente aqui vêm movidos também pelo interesse no enorme potencial de nosso mercado consumidor. Fazendo parte de organizações já competitivas em nível mundial, essas empresas vêm para cá arrastando atrás de si todo um passado de conquistas, com uma cultura já assimilada de "chegar e vencer".

Surge então o conceito de WCM — World Class Manufacturing, ou manufatura de classe mundial, e de WCC — Worid Class Companies, ou empresas de classe mundial, as quais podem ser entendidas como sendo aquelas com capacidade de competir simultaneamente em várias dimensões e em qualquer lugar.

2. Um pouco de história

O início dessa trajetória, do ambiente anterior ou tradicionalmente predominante em direção ao que hoje assistimos, tem sua origem no fim da supremacia industrial das empresas americanas no final dos anos 60. Nessa época, elas começaram a experimentar novas e desconhecidas pressões da concorrência, notadamente da parte de empresas japonesas, que tornaram rapidamente obsoleta grande parte das técnicas "ocidentais" utilizadas para gestão da produção, causando grande "choque" de competitividade. Nessa ocasião, as empresas americanas buscavam, ainda, competir no mercado mundial tendo como referencial um paradigma já obsoleto de concorrência, que induzia à busca de produção em grande escala, para diminuição do custo do produto, de linhas de produção padronizadas e de poucas opções de produtos.

Dentro dessa estratégia de ação empresarial, que predominou por muitos anos nos EUA, apareceram inúmeros outros sistemas de gestão, relacionados com aquilo que se convencionou chamar depois de "administração científica", cujos dois maiores e mais conhecidos expoentes foram Frederick Taylor e Henry Ford.

O abandono desse paradigma ocorreu com base em uma nova filosofia introduzida por empresas emergentes, ditas de "classe mundial", por volta de 1970, buscando competir no mercado mundial em dimensões pouco exploradas até então, como menores custos associados a melhor qualidade, à maior flexibilidade nas linhas de produção e a processos inovativos de produtos de elevado conteúdo tecnológico. Um sistema típico, que podemos citar como emblemático dessa "nova era", é o assim chamado Sistema Toyota de Produção (ver Ohno, 1996), por ter sido primeiro implementado em uma planta de automóveis da Toyota Motor Company.

3. Os modelos atuais de gestão

A linha mestra das novas tecnologias de gestão da produção não é a excessiva utilização da automação, da robótica ou de tecnologias apoiadas por computadores, mas sim uma nova mentalidade empresarial denominada filosofia de excelência de produção ou de excelência empresarial.

Dentre os resultados práticos que a evolução do paradigma de competitividade tem trazido para os sistemas de produção, um dos mais importantes é o que se refere ao gerenciamento global da empresa. Tal se traduz em um movimento crescente de revalorização do papel da área de produção ou de manufatura, como vetor para se atingir os objetivos estratégicos de uma empresa.

Para as empresas ditas de "classe mundial", a produção é desafiada a exercer um papel mais pró-ativo e adequado, a partir da definição da estratégia competitiva. Considerados como um todo, tais desenvolvimentos de uma filosofia estratégica de produção representam o maior avanço na indústria desde a introdução do gerenciamento científico, na época de Taylor, e da produção em massa logo, no início do século. Podem-se identificar dois importantes fatores ao estudar as empresas mais bem sucedidas desses "novos tempos", ou seja, aquelas que conseguiram competir (e sobreviver) com resultados econômicos positivos das dimensões de competitividade relevantes para seus negócios.

  1. O primeiro fator está associado às empresas que se caracterizavam por um forte apoio em crenças e valores, isto é, possuíam uma filosofia de grupo e respeito por sua cultura organizacional. Estas foram as empresas que conseguiram desenvolver e implantar as estratégias mais efetivas de produção, pois tal filosofia permeava as estruturas em todos os níveis hierárquicos, sem distinção.

  1. O segundo fator identificado nas empresas de "classe mundial" foi o potencial de integração da área de produção na estratégia competitiva da empresa. A área de produção passava a ser então, considerada como um recurso competitivo, na medida em que conseguia interagir positivamente com a estratégia competitiva e ser por ela apoiada.

As razões que estão por detrás desse renovado interesse pela área de produção ou manufatura, integrando-a na estratégia competitiva das empresas, podem ser classificadas e apresentadas em três categorias principais (ver quadro ao lado).

Como já foi dito, as mudanças no panorama competitivo mundial dos últimos 30 anos foram, de fato, muito intensas, principalmente no Brasil, com as quedas das barreiras que estrangulavam o livre comércio com outros países. Como resultado desse movimento, grandes empresas de manufatura, tradicionais líderes industriais, tiveram suas posições competitivas, ou parte importante de seus mercados, assumidas por novas empresas líderes, mais competitivas, apesar da menor tradição na economia mundial. Dentre as novas empresas de "classe mundial" podemos citar algumas japonesas, que representam o exemplo mais conhecido e expressivo de sucesso, especialmente as automobilísticas, que passaram a ocupar grandes fatias do mercado mundial, até então dominado por americanos e europeus.

Analisando tal ocorrência no cenário de competitividade mundial, Corrêa e Gianesi (1993) buscaram identificar os motivos que teriam levado à perda de mercado por parte das empresas líderes tradicionais, superadas pelos novos concorrentes. O objetivo foi procurar entender de que forma seria possível reverter um processo como esse, além de também aprender com as lições do passado, para não incorrer nos mesmos erros.

Os autores, usando a administração de operações como referencial e as reações efetivadas pelas empresas ocidentais, quando ameaçadas pelas empresas japonesas, identificaram várias razões e sugeriram um composto analítico, formado por cinco considerações ou dimensões principais.

  1. a. Financeiras

A prática da avaliação de desempenho das empresas e seus gestores, baseada em considerações de curto prazo, pode ter induzido estes a evitar ações de investimentos de longo prazo, já que os resultados destes normalmente demoram a aparecer.

  1. b. Tecnológicas

Os gestores das empresas ocidentais centraram sua atenção em assuntos associados às áreas de marketing e finanças, sendo pouco criativos e interessados em lidar com as considerações de ordem tecnológica. Ao mesmo tempo, ocorria justamente o inverso com sua contrapartida oriental.

  1. c. Especialização excessiva e falta de integração adequada

Muito influenciados pelos modelos de administração científica, gestores ocidentais adotavam, em sua maioria, a abordagem clássica de subdividir questões mais complexas em outras mais simples e especializadas sem, contudo, desenvolver modelos adequados, que permitissem uma visão completa, abrangente e integrada das questões.

  1. d. Perda de foco

A excessiva especialização das funções dentro dos sistemas de produção colaborou para que muitas empresas ocidentais buscassem, na diversificação de seus negócios, uma forma de garantia contra possíveis ameaças em seus mercados de atuação. O ponto nevrálgico da questão é que elas procuravam diversificar, mas dentro da mesma organização, afastando-se da obtenção de excelência de desempenho em suas atividades de principal competência (core competencies), em cada negócio explorado. Desse modo, sujeitavam a mesma estrutura às consequências de ter de lidar com focos de prioridades muitas vezes antagônicas entre si.

  1. e. Inércia

Grande parte das empresas ocidentais, nos anos 70, não era administrada de forma muito diferente do período do pós-guerra dos anos 40 ou 50. As questões de gestão da produção eram, então, centradas basicamente na obtenção de uma alta produtividade no uso dos fatores, ao passo que as necessidades do mercado mundial demandavam dinamicamente um nível mais elevado de qualidade e maior variedade de produtos. Enfim, os campos onde ocorriam a competição sofreram grandes deslocamentos de suas dimensões características e as empresas ocidentais, em geral, demoraram a perceber isso e... a se mexer.

Concluem os autores que o resultado da convergência dessas cinco dimensões é que as fábricas ocidentais se deixaram obsolescer, tanto em termos estruturais (máquinas, instalações e pessoas), como infra-estruturais (sistemas gerenciais).

4. A relevância recuperada

A relevância da função produção, integrada à estratégia competitiva das empresas, é finalmente reconhecida porque, sendo a função produção um forte alicerce do sucesso estratégico, obviamente as empresas devem ter também uma visão estratégica das suas atividades de produção. Significa não considerar mais o pensar estrategicamente sobre o lado operacional dos negócios como sendo uma contradição, ou "perda de tempo".

Representa o reconhecimento de que a forma pela qual uma organização administra a sua operação produtiva tem um forte e evidente efeito sobre a possibilidade de se obterem aquelas coisas que significam sucesso no mercado. O caminho rumo à competitividade passa, então, pela obtenção de uma vantagem em produção, mediante o estabelecimento de uma filosofia de excelência para atingir, simultaneamente, um custo mais baixo, melhor qualidade, melhores níveis de serviços e maior flexibilidade do que os concorrentes. Para adotar tal filosofia, entretanto, é necessário que uma empresa crie uma nova mentalidade empresarial e promova mudanças culturais profundas dentro de sua organização.

As empresas industriais, pressionadas pelo contínuo desenvolvimento das tecnologias básicas, principalmente da base eletro-eletrônica, bem como por um grau mais elevado de competitividade da concorrência, e assumindo que mudanças radicais deveriam ser introduzidas nas áreas de produção, acabaram questionando todas as demais áreas funcionais que diretamente se relacionavam com os processos produtivos. Tornava-se necessário, portanto, efetivar uma reformulação completa nos modelos e processos de gestão das áreas de produção, ou seja, as mudanças deveriam ocorrer desde as diretrizes estratégicas das áreas, até os mecanismos de controle de "chão de fábrica", envolvendo as organizações de modo completo.

A constatação mais aparente é que a implementação de novas tecnologias de produção por si só não resolve a questão. É preciso, para realizar tal tarefa, contar com apoio de sistemas de controle gerencial que sejam adaptados às novas tecnologias.

OBRAS CONSULTADAS E CUJA LEITURA RECOMENDA-SE:

CORRÊA, H. L.; GIANESI, G. N. Just in Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.

OHNO, T. Sistema Toyota de Produção: além da produção em alta escala. Porto Alegre, Bookman, 1996.



[1] FUSCO et all, ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES: da formulação estratégica ao controle operacional. São Paulo: Arte e Ciência Editora, 2003.

Fonte:

[1] FUSCO et all, ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES: da formulação estratégica ao controle operacional. São Paulo: Arte e Ciência Editora, 2003.

Compilado por Pedro Manoel Ferreira

Em: 16/04/2010